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Mitarbeiter – Motivation und Menschenbild

Veröffentlicht am 8. Juli 2018

Bereit für die Zukunft? Eine Frage der Führung!

»Die Zukunft soll man nicht voraussehen wollen, sondern möglich machen«, empfahl Antoine de Saint-Exupéry. Ob ein Unternehmen für die Zukunft gerüstet ist, entscheidet sich an dessen Spitze – in Zeiten rasanten Wandels ist weitsichtige Führung wichtiger denn je. Doch was heißt das genau? Beobachtungen und Empfehlungen aus der Praxis.

WAS WÄRE, WENN …?

Jedes Jahr erscheint sie, die Gallup-»Engagement«-Studie, und jedes Jahr fällt das Ergebnis ähnlich erschreckend aus: 70 Prozent aller Mitarbeiter machen lediglich das, was Pflicht ist, und nicht mehr. Rund jeder Siebte hat innerlich bereits gekündigt.2 Was bedeutet das für Familienunternehmer, Beiräte, Aufsichtsräte, Vorstände und Gesellschafter? Ganz konkret heißt es, dass von 20 Mitarbeitern, die Ihnen beim Gang über das Firmengelände begegnen, rein statistisch höchstens drei mit ganzer Kraft am Erfolg des Unternehmens arbeiten.

Der Rest schwimmt irgendwie mit und wartet auf den Feierabend. Wie können wir das zulassen? Was würde passieren, wenn von den 60 bis 70 Prozent »Dienst-nach-Vorschrift-Mitarbeitern« in Zukunft auch nur jeder dritte seine Arbeit gut und gerne machen würde und jeder zehnte sogar sehr gut und herausragend?

 

Welche Schubkraft in Sachen Produktivität und Innovationskraft könnte dies entfalten? Inzwischen wissen wir, dass es entscheidend von Vorgesetzten und Führung abhängt, ob Menschen ihre Schaffensfreude und Kreativität am Arbeitsplatz ausleben oder lieber außerhalb. Mitarbeiter verlassen Chefs, nicht Unternehmen. Was also können Familienunternehmer in Sachen Führung besser machen, und wie heben wir die großen schlummernden Potenziale in unseren Unternehmen?

 

MOTIVATION UND MENSCHENBILD

Über Motivation und ihre Ursachen scheint spätestens seit Reinhard Sprengers Mythos Motivation alles gesagt. Wir wissen, dass mehr Gehalt Menschen nicht oder nur sehr kurzfristig anspornt, sobald elementare Grundbedürfnisse erfüllt sind. Schon Jahrzehnte vor Sprenger stellte der US-Psychologe Frederick Herzberg fest: Es gibt Faktoren, die sorgen lediglich dafür, dass Menschen »nicht unzufrieden« sind – dazu zählen Gehalt, ein sicherer Arbeitsplatz, die bekannten »Hygienefaktoren«. Und es gibt andere Faktoren, die Menschen tatsächlich anspornen, »die Extrameile zu gehen«. Das sind Begeisterungsfaktoren (»Motivatoren«), vor allem Entwicklungsmöglichkeiten, Anerkennung und Erfolgserlebnisse.3 Wenn das alles bekannt ist, warum ändert sich dann in der Praxis so wenig?

Der Schlüssel zur Motivation ist das Menschenbild des Führenden. Sprenger ist überzeugt, jeder Mensch sei motiviert und grundsätzlich leistungsbereit. Auch das ist nicht neu. Douglas McGregor hat schon 1960 seinem Buch The Human Side of Enterprise die »Theorie X« und die »Theorie Y« gegenübergestellt.4 Theorie X behauptet, Menschen seien von Natur aus eher antriebslos und verantwortungsscheu, sie müssten eng geführt und ständig kontrolliert werden.

MotivationTheorie Y geht vom Gegenteil aus, davon, dass Menschen grundsätzlich leistungsbereit sind, dass sie sich weiterentwickeln wollen und Verantwortung übernehmen. Ob Sie als Familienunternehmer Ihr Unternehmen selbst führen oder ein externes Management damit betraut haben (also die Führenden führen), unabhängig davon gilt: Welcher Theorie auch immer Sie anhängen – die Wahrscheinlichkeit ist groß, dass Sie sich im Alltag bestätigt finden. Gängeln Sie Ihre Mitarbeiter, kontrollieren Sie sie, ziehen Sie sie für jeden Fehler energisch zur Rechenschaft – und die meisten Menschen werden anfangen, Fehler vor Ihnen zu verbergen, zu tricksen und nur noch das Nötigste zu tun.

Das Ergebnis dieser Führungsstrategie: Sie haben es schon immer gewusst, man muss ein Auge auf die Leute haben! Oder machen Sie es umgekehrt: Setzen Sie Vertrauen in Ihre Mitarbeiter, eröffnen Sie Gestaltungsfreiräume, übertragen Sie Verantwortung, unterstützen und ermutigen Sie. Die meisten Menschen werden es als Ansporn verstehen. Und siehe da, auch hier erweist sich Ihre Ausgangseinschätzung als richtig! Ausnahmen bestätigen in beiden Fällen die Regel; jedes Menschenbild ist eine Generalisierung, eine Prognose darüber, wie sich die meisten Menschen verhalten werden.

EIN EINFACHER TEST:

WANN WAR IHR LETZTER WOW-MOMENT?

Es gibt eine einfache Testfrage, mit der Sie das aktuelle Maß an Eigenverantwortung und Engagement in Ihrem Unternehmen ausloten können: Wann haben Ihre Leute Sie das letzte Mal so richtig positiv (!) überrascht? Wann hatten Sie Ihren letzten großen »Wow-Moment«?

Gemeint ist das wunderbare Gefühl, sich ein Arbeitsergebnis anzuschauen und zu denken: »Ja! Genau so habe ich es mir vorgestellt! Das ist einfach perfekt.« Und wenn Ihr Vorstand, Bereichsleiter oder enger Mitarbeiter dann noch hinzufügt: »An dieser Stelle habe ich mir was Neues überlegt, und da habe ich noch was hinzugefügt und jenes weiterentwickelt« und damit ist das Ganze noch besser geworden – dieses wohlige und positive Gefühl, hätten wir das nicht gerne öfter? Das funktioniert allerdings nur mit »Theorie Y« – mit vertrauensvoller, inspirativer und positiver Führung!

Manche mittelständischen Familienunternehmen sind nicht gerade ein Hort der Demokratie. Doch wie viel Eigenverantwortung Sie Ihren Topführungskräften zubilligen, entscheidet maßgeblich über die Kultur Ihres Unternehmens. Eine unfehlbare Methode, selbstverantwortliches Handeln zu ersticken, ist die öffentliche Maßregelung von Fehlern. Eigenverantwortung erwächst daraus, sich etwas zuzutrauen, wurzelt also in Freiräumen und Ermutigung. Je öfter Sie sich fragen »Macht denn das Management auch alles richtig?«, desto mehr Misstrauen und Kontrolle wird ins Unternehmen getragen. Umgekehrt gilt: Sobald Sie richtig guten Leuten vertrauen und ihnen viel zutrauen, funktioniert auch gute und vertrauensvolle Governance.

EINE ENTSCHLOSSENE PERSONALPOLITIK: WAS TUN MIT »BLOCKERN«?

Einer der größten blinden Flecken in vielen Familienunternehmen ist der richtige Umgang mit verdienstvollen Mitstreitern, die ihre beste Zeit erkennbar hinter sich haben. Diese Mitarbeiter waren vor vielen Jahren erfolgreiche Wegbegleiter, treu und loyal. Also wurden sie mit Beförderungen belohnt und bleiben manchmal – getreu dem Peter-Prinzip5 – lange Zeit oberhalb ihrer Fähigkeiten hängen. Im schlimmsten Fall sitzen so an entscheidender Stelle im Unternehmen Fach- und Führungskräfte, die ihr Limit erreicht haben und wichtige operative oder strategische Positionen blockieren. Bestenfalls sind sie solide Arbeiter, oft aber auch überfordert und entscheidungsschwach. Nun weiß man nicht, wohin mit ihnen, und schützt sie aus Loyalität – menschlich ehrenwert, unternehmerisch verantwortungslos.

Diese Mitarbeiter sind meist zwischen 40 und Mitte/ Ende 50, zu weit vom Pensionsalter entfernt und gleichzeitig sehr teuer in der Abfindung. Übersehen wird bei dieser Rechnung, wie teuer es ist, jemand mäßig Erfolgreiches auf einer wichtigen Funktion zu halten. Wie viel Mehrwert könnte für das Unternehmen an dieser Stelle bei einer optimalen Besetzung erzielt werden? Wie frustrierend ist es für andere Mitarbeiter, für diese Menschen zu arbeiten? Wie viele Leistungsträger verlassen das Unternehmen, weil ihnen so Entwicklungsmöglichkeiten verbaut sind? Fast immer ist es die Abfindung wert, sollte es sonst keine Lösung geben. Und es ist mir sehr wohl bewusst: Die schwerste Personalentscheidung ist es, solide und gute Mitarbeiter durch sehr viel bessere zu ersetzen. Leichter tun wir uns meistens damit, uns von sogenannten »Low Performern« zu trennen.

EINE KLUGE NACHFOLGEPLANUNG: RECHTZEITIG HANDELN!

Folgt man dem Mittelstandspanel der KfW, dann haben über vier Fünftel (84 Prozent) der Mittelständler »überhaupt keine« oder »aktuell keine« konkrete Nachfolgeplanung, ganz so, als gäbe es keine Verkehrsunfälle, Krankheiten oder andere Schicksalsschläge.6 Die Illusion der eigenen Unbesiegbarkeit ist mächtig, auch bei sonst nüchternen Rechnern und besonnenen Unternehmern. Werden Nachfolger nicht rechtzeitig entwickelt, sei es aus der Familie oder aus dem Unternehmen heraus, bleibt nur der oft unter Zeitdruck gesuchte externe Kandidat. Konsequentes Handeln bewahrt Sie auch hier vor Notlösungen: Überprüfen Sie frühzeitig Ihre ersten Managementebenen!

Ein empfehlenswerter Härtetest ist das simple Gedankenspiel: »Welche meiner Vorstände und Bereichsleiter würde ich noch einmal einstellen?« Handeln Sie entschlossen, wenn die Antwort negativ ausfällt, denn nur aus einer Gruppe von guten, sehr guten und herausragenden Managementpersönlichkeiten werden gute Nachfolger und mögliche zukünftige Lenker Ihres Unternehmens. Und während bei Ihnen mental vielleicht noch die Rasterfahndung läuft, fragen Sie sich, was Sie davon abhält, jetzt zu handeln. Bei Vorträgen genügen oft ein bis zwei Minuten mit dem Publikum, und die meisten Führungsmannschaften sind gedanklich substanziell verkleinert.

EINEN VERANTWORTUNGSSOG ERZEUGEN

Was Sie sonst noch tun können, wenn Sie wirklich bereit sind, nachhaltig erfolgreiche Unternehmensführer zu finden und zu entwickeln: Eröffnen Sie guten Leuten Entwicklungsräume oberhalb ihrer aktuellen Verantwortung. Ziehen Sie die Besten auf die oberste Ebene! Übertragen Sie ganz konkret Aufgaben und Verantwortlichkeiten. Dabei geht es nicht um Mehrarbeit, sondern darum, dass die Betreffenden ihrerseits eigene spannende Aufgaben an sehr gute Mitarbeiter abgeben, um sich noch Anspruchsvollerem zu widmen. Konsequent umgesetzt, hat diese Vorgehensweise einen bemerkenswerten Sog-Effekt.

Das Leistungsniveau wird extrem nach oben gezogen, und zwar nicht nur auf einer Ebene, sondern kaskadenartig bis weit in die Organisation. Die besten Leute auf der nächsten Ebene übernehmen einen Teil der Verantwortung ihrer Vorstände oder Geschäftsführer, und auch deren Rolle und Verantwortungsbereich wird signifikant aufgewertet. Der Blick aller auf die Arbeit wird strategischer, der Arbeitsalltag interessanter, und ein kompletter Kulturwechsel ist möglich. Denn je schnelllebiger, komplexer und anspruchsvoller die Herausforderungen werden, desto mehr selbstverantwortliches Handeln werden Familienunternehmen in Zukunft brauchen.

Ich wünsche Ihnen dafür ganz viel Erfolg!

Author:  ANDREAS KREBS

Dieser Text ist ursprünglich erschienen in: Familienunternehmen gestern – heute – morgen: Festschrift für Peter May, Murmann Publishers, Hamburg 2018. Der Abdruck erfolgt mit freundlicher Genehmigung des Verlags.“ 

 

 

 

Dieser Beitrag enthält Auszüge aus dem Buch von Andreas Krebs und Paul Williams: Die Illusion der Unbesiegbarkeit – Warum Manager nicht klüger sind als die Incas vor 500 Jahren, Gabal, Offenbach. Siehe auch unseren Buchtipp:  womenbiz Magazin Die Illusion der Unbesiegbarkeit

 

 

Kategorien

Frauenunternehmen

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