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How to be a boss

Veröffentlicht am 2. September 2022

Autorin: Eliane Heinzer

Hast du gewusst, dass das Wort Boss hergeleitet wird vom  niederländischen Baas, was wiederum Aufseher, Meister1 bedeutet? Das Wort ‘Boss’ hat für mich einen Beigeschmack, der nicht unbedingt eine positive Reaktion auslöst. Ein ‘Boss’ zu sein, ist heute auch nicht mehr die angestrebte Art von Führungsarbeit. Das heutige Führungsverständnis entspricht eher dem einer Leaderin, die Visionen vermittelt, mit Persönlichkeit überzeugt, Mitarbeitende motiviert, für Ideen begeistert und Veränderungen anstösst. Diese Art von Leadership beinhaltet Kreativität, Neugier, emotionale Intelligenz und Authentizität.
Also lass uns lieber darüber reden:

«How to be a Leader»!

Frauen und Männer – die meisten zumindest – wollen heute mitreden in ihrem Job. Sie wollen sich einbringen, kreativ sein und Verantwortung übernehmen. Sie erwarten eine Führungskraft, die sie ernst nimmt, ihnen etwas zutraut und auf eine respektvolle und empathische Weise kommuniziert. Die Zeiten, in denen der ‘Boss’ den Ton angibt und genau sagt, wo’s langgeht, sind weitgehend vorbei.
Zwar gibt es immer noch Situationen, in denen ein autoritärer, direktiver Führungsstil Sinn macht. So bin ich zum Beispiel sehr dankbar, wenn der Pilot im Cockpit klar das Chefzepter in die Hand nimmt und keine langen Diskussionen zulässt, wenn es darum geht, das Flugzeug sicher durch heftige Turbulenzen zu navigieren. Auch in Krisensituationen, die schnelles Handeln erfordern, ist der autoritäre Führungsstil von grosser Wichtigkeit. Die Kommunikation muss sitzen, ist klar und eindeutig. Die Chefin, der Chef sagt hier, was zu geschehen hat und folgt dabei meist einem vorgegebenen Ablauf, der von allen eingehalten wird.
Und dann gibt es durchaus auch Mitarbeiter/innen, die diese Art von autoritärer Führung brauchen: Klare Ansagen, deutlich formulierte Erwartungen und abschliessende Kontrolle. Trotz wenig Mitsprache, wenig Entscheidungsfreiheit und Spielraum, schliesst aber auch dieser Führungsstil eine empathische Kommunikation keinesfalls aus.

Gehen wir nun aber davon aus, dass du in einem Umfeld arbeitest, in dem der autoritäre Führungsstil nicht mehr angebracht ist. Wenn du dich für Mitarbeiterführung und Kommunikation als Leaderin und nicht als Boss interessierst, erfordert das unter Umständen ein Umdenken, einen Mindshift. Es geht hier nämlich nicht um neue Rezepte, wie man es denn nun genau machen soll. Leadership braucht eine andere, neue Haltung und die basiert auf einem veränderten Denken. Leadership legt den Fokus mehr auf Menschen als auf Arbeitsprozesse, wird stark geprägt von emotionaler Intelligenz und ist getragen von der Authentizität und Persönlichkeit einer Führungskraft. Wer das tatsächlich ernst nehmen will und sich mit ihrer Rolle als Leaderin auseinandersetzen möchte, sollte sich unter anderem über die folgenden Punkte Gedanken machen:

Menschenbild

Was denke ich über meine Mitarbeitenden? Halte ich sie für fähig, leistungsbereit und verantwortungsbewusst oder gehe ich eher davon aus, dass sie von sich aus kaum was auf die Reihe kriegen, eher faul sind und eine starke Hand brauchen, die sie führt? – Diese Sichtweisen entsprechen der Theorie X und Y-Motivation nach Douglas McGregor. Ich werde das hier nicht ausführen. Im Internet findet man viele gute Erklärungen dazu. Diese Management- und Führungstheorie stammt aus den 50-er Jahren und es gibt natürlich auch einige Kritikpunkte dazu. Wahr ist aber sicher: Deine Sicht auf die Menschen, auf deine Mitarbeiter/innen beeinflusst deine Art zu führen. So wirst du mit einer Person, die du als engagiert, kreativ und motiviert einstufst anders kommunizieren als mit einem Menschen, dem du Faulheit, Lustlosigkeit und Ideenlosigkeit zuschreibst.
Spannender Aspekt dabei ist die selbsterfüllende Prophezeiung. Wenn ich davon ausgehe, dass meine Leute nur mit klaren Vorgaben und strenger Kontrolle gut arbeiten, fördere ich passives Arbeitsverhalten. Das wiederum bestätigt das erschaffene Menschenbild der Theorie X. Ich werde dann noch weniger vertrauen, selten Verantwortung übertragen und die Mitarbeiter/innen nicht in kreative Prozesse einbeziehen. Eine Art Teufelskreis entsteht.
Gebe ich meinen Mitarbeiter/innen aber die Möglichkeit, sich einzubringen, schenke ich Vertrauen, erteile ich Verantwortung und Selbstbestimmung, so führt das nicht selten zu mehr Motivation, Freude, Engagement, mehr Kreativität und die Atmosphäre am Arbeitsplatz wird deutlich anders sein.

Frage dich also:

  • Wie sehe ich die Menschen, mit denen ich zusammenarbeite?
  • Wie verhalte ich mich ihnen gegenüber?
  • Was traue ich ihnen zu? Was nicht? Und worauf begründet sich diese Einschätzung?

Selbstführung

Ein weiterer wichtiger Aspekt auf dem Weg zur Leaderin ist die Selbstführung. Ohne diese lassen sich die komplexen Anforderungen der heutigen Arbeitswelt kaum bewältigen. Selbstführung beinhaltet Selbstreflexion und Selbstorganisation. Es geht dabei um unsere Gedanken und Gefühle. Es geht um persönliche Entwicklung und daraus erwächst neues Verhalten. Das heisst, ich beschäftige mich nicht nur mit dem, was im Aussen um mich herum geschieht. Als Leaderin achte ich nicht nur auf die Verhaltensweisen und Reaktionen der Mitarbeiter/innen. Ich achte vor allem auch darauf, was ich über eine Situation oder über andere Menschen denke. Ich bin achtsam, welche Gefühle sich dabei zeigen, welche Emotionen aufsteigen und ich bin in der Lage wahrzunehmen, wie diese Gedanken, Gefühle und Emotionen mich beeinflussen und mein Verhalten bestimmen. Ich nehme wahr, was in Sekundenschnelle in meinem Kopf auftaucht. Ich bin bewusst genug, um innezuhalten und Verantwortung zu übernehmen für meine Gedanken und Gefühle. Dieses Innehalten wiederum gibt mir das Quäntchen Zeit, in der ich entscheiden kann, eine andere Haltung einzunehmen und so neue Verhaltensweisen zu entwickeln. Auf diese Weise entstehen Selbstbewusstsein, Selbstwert, Wachstum, Disziplin, Selbststeuerung und Authentizität.

Mit der Fähigkeit zur Selbstführung wirst du eine Leaderin, die nicht nur Kraft der ihr zugeschriebenen Funktion ihre Mitarbeiter/innen führt, sondern aus einer Kraft, die du auch in dir selbst findest. Mit dieser Voraussetzung kann eine Leaderin dem Gedanken folgen, den Götz Werner (Gründer dm-dorgerie-markt) so schön formuliert hat:

«Führung ist heute nur noch legitim, wenn sie die Selbstführung der anvertrauten Mitmenschen zum Ziel hat»

Als Leaderin wirst du deine Leute unterstützen wollen. Es wird dir ein Anliegen sein, dass sie ihre Stärken einbringen und ihre Fähigkeiten weiterentwickeln können. Du wirst ihnen etwas zutrauen und sie darin bestärken, Neues auszuprobieren und Verantwortung zu übernehmen. Und du wirst sie dabei anleiten, sich Gedanken zu machen über ihr eigenes Verhalten und über ihre Gefühle. Dies mit der Absicht, ihnen neue Perspektiven zu eröffnen und sie neue Wege erkennen zu lassen. Das erfordert eine Kommunikation, die wegkommt vom Wissen und sich mehr dem Fragen und Zuhören zuwendet. Hier geschieht der Change weg vom Boss, der vorgibt und kontrolliert hin zur Leaderin, die mit Empathie wahrnimmt, motiviert und coacht.

Frage dich also:

  • Wie reagiere ich auf Menschen und Situationen? Erkenne ich Muster?
  • Welche Reaktionen sind angemessen? Welche sollte ich überdenken?
  • Wann gelingt es mir bewusst, eine neue Haltung einzunehmen? Mein Verhalten zu steuern? Wann nicht?

Psychologische Sicherheit

Ein absolut wichtiger Aspekt, der in der Führungsarbeit oft unterschätzt oder nicht erkannt wird, ist das Thema der psychologischen Sicherheit.

«Psychologische Sicherheit bedeutet: Die Teammitglieder empfinden ein Gefühl der Sicherheit miteinander und trauen sich, Risiken einzugehen und sich voreinander verletzlich zu zeigen»2

Oder eine andere Formulierung wäre: Psychologische Sicherheit ist die Gewissheit, dass man nicht bestraft oder gedemütigt wird, wenn man seine Ideen, Fragen, Bedenken oder Fehler anspricht.

Als Führungskraft, als Leaderin ist es für mich von grossem Interesse, dass ich das Potenzial meiner Mitarbeiter/innen optimal nutzen kann und dass wir auf einer Vertrauensbasis zusammenarbeiten. Eine wichtige Grundlage dafür ist die Psychologische Sicherheit. Ein weiterer wichtiger Effekt: Psychologische Sicherheit ist gemäss eines von Google3 untersuchten Projekts die erste von fünf wichtigen Faktoren, die Teams erfolgreich machen. Als weitere wichtige Faktoren für diese High Performance Teams gelten Zuverlässigkeit, Struktur und Klarheit, Sinn und Auswirkung (Veränderungen bewirken können).

Wir tun also gut daran, uns diesen Faktor in unserer Führungsarbeit und vor allem in einer bewussten Kommunikation vor Augen zu halten. Psychologische Sicherheit beinhaltet einige Aspekte, die im hektischen Alltag schnell vergessen gehen und nicht selten auch zusammenhängen mit unbewussten und eingeschliffenen Verhaltensweisen.

Um eine Einschätzung zu erhalten, wie es in deinem Betrieb um die psychologische Sicherheit steht, kann es sinnvoll sein, eine kleine Umfrage zu starten. In einem ersten Schritt kannst du mit dieser Umfrage auch bei den Führungskräften beginnen.

Beispielfragen wären:

  • Können die Mitarbeiter/innen in meinem Team Fehler und schwierige Themen offen ansprechen?
  • Wie gehen wir allgemein mit Fehlern um?
  • Kann man sich in diesem Team getrauen, ein persönliches Risiko einzugehen? Z.B. eine spezielle Idee vorzutragen?
  • Werden die besonderen Begabungen und Fähigkeiten der einzelnen Personen in diesem Team wertgeschätzt und genutzt?

Im Internet findest du eine Vielzahl von interessanten Artikeln, die einen guten Einblick geben in das Thema.

Wenn du dich mit diesen drei Aspekten von Leadership ein wenig beschäftigst und sie in deine tägliche Führungsarbeit integrierst, wird dir mit grosser Wahrscheinlichkeit das eine oder andere Licht aufgehen. Du wirst merken, dass aufgesetztes Verhalten nicht unbedingt Früchte trägt. Du wirst erkennen, dass sich mit deiner Haltung auch das Verhalten deiner Mitarbeiter/innen verändert. Dir wird bewusst, dass Ideen und Rezepte für gute Führung und konstruktive Kommunikation erst dann wirksam werden und Sinn machen, wenn die entsprechende Haltung in der Führungsperson vorhanden ist. Um diese Haltung entwickeln zu können, braucht es eine Auseinandersetzung mit sich selbst. Es braucht eine persönliche Entwicklung – auch auf emotionaler Ebene. Je bewusster wir diese Entwicklungsprozesse wahrnehmen und je aufmerksamer wir gegenüber uns selbst sind, desto bewusster und wirksamer werden wir auch als ‘Boss’ als Leaderin, als Führungskraft – wie immer man das nun nennen mag.

Eliane Heinzer, Beraterin für systemische Organisationsentwicklung, Coach für Führungskräfte, Teamtrainerin

1https://de.wiktionary.org/wiki/Boss
2https://www.bwi.ch/de/blog/erfolgsfaktoren-fuer-high-performance-teams?gclid=EAIaIQobChMIrYSPmrmE-AIVCJBoCR0XpQTeEAAYBCAAEgIn2_D_BwE
3https://rework.withgoogle.com/blog/five-keys-to-a-successful-google-team/

Eliane Heinzer

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